2012年4月，原中粮地产副总经理孙伊萍接替杨文俊成为蒙牛总裁，这一改变被外界解读为自2009年成为蒙牛大股东后，中粮正式全面接管蒙牛业务，蒙牛也确实自此进入调整期。与国际知名乳企对标合作，不断尝试数字化营销模式，与消费者亲密互动，在夯实产品品质的基础上深化品牌形象，孙伊萍希望将蒙牛从一家“专注的乳制品企业”进一步深化为“以消费者为中心、极具创新能力的营养健康食品公司”。过去两年，蒙牛先后和丹麦的爱氏晨曦、法国达能等结成同盟，并引入了众多外籍高管，言士柏（Jesper Fournaise Colding)就是其中一位。

这位身高近两米的北欧人目前担任蒙牛集团市场管理系统副总裁，在此之前任职于爱氏晨曦，也曾在宝洁等知名快消品公司工作过。对于外界说蒙牛变慢了的评价，言士柏给笔者的解释是快速行动并不代表更高的效率，他觉得自己在蒙牛的营销工作最大的特点是将蒙牛的“快”与国外先进的规范流程结合起来。

按照国外企业的营销经验，新项目一般都会采用系统性推进，先做消费者调研，产生若干概念，然后再进行测试，把胜出的概念再次展示给消费者，再次测试，然后才会推向市场。一般来说，一个新产品从创意到最终推向市场一般需要一到三年的时间。

但以往的蒙牛是没有创新流程的，大部分产品均是快速执行，且有很多成功经验，譬如赞助“超女”等。言士柏加入蒙牛后，建立了创新流程。所有的创意在变成真正的项目之前必须经过5道关口。蒙牛每月均会召开创新会议，各个部门的领导均会参加，包括总裁孙伊萍。项目负责人会在这个会议上展示自己的创意，接受评审。言士柏说，这套流程的好处便是可以降低失败的几率，使好的想法得到聚集，“太快可能会犯错”。

“与十年前相比，中国乳制品市场已经发生了翻天覆地的变化，以往只要到国外逛一圈，就可以回来出个新品，大多还都能火；但现在再出去逛一圈，不是找到在中国的机会，而是发现国外有很多市场机会。”蒙牛品牌三中心总经理赵兴继也感叹，“中国乳制品市场的细分化程度太高了，这也导致新产品成活率很低，不经过系统思维，把新产品纳入一个工程去做，可能成活率会更低。”

事实上，去年以来，蒙牛的内部架构发生了重大调整，以往以产品线为中心的事业部制被调整成以消费者需求为核心的中心制，譬如赵兴继原先负责的常温奶事业部现在被调整为休闲营养产品中心，其中涵盖了例如蒙牛酸酸乳、冰激凌以及新推出的“大眼萌”香蕉牛奶等产品。

“对于我们来说，最大的挑战是需要快速提升专业能力，增加内部沟通，譬如酸酸乳和冰激凌是不同的生产线，生产线是无法整合的，以前我在研发方面只要面对一个人，现在可能要面对两三个人”，但是赵兴继认为，这样的调整使得企业更加了解特殊族群的消费者需求，从而进行有针对性的研发。

但也有例外。

“如果说80%的项目是按照规范流程走的，可能还有20%的项目会走快速通道”，言士柏以今年刚刚上市的“大眼萌”香蕉奶为例，该项目从创意确定到产品推向市场，只用了半年的时间，其中还受制于与美国环球公司谈判小黄人卡通形象使用权耗费了三四个月的时间。在确定是个好创意后，孙伊萍决定为这个项目成立一个横跨了市场、销售、研发、创新、财务等部门的特殊小组，并由行销总监担任项目总监，以便快速将产品推向市场。

言士柏说了一个有趣的观察，如果能够将蒙牛对市场快速反应的经验运用在国外快消品企业上，或许后者的受益更大。虽然如何平衡“快”与“慢”是个需要艺术的活，但是他觉得自己应该可以做到。